在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界中，管理制度往往是一家公司成功與否的關(guān)鍵。而對(duì)于全球知名的科技巨頭華為來(lái)說(shuō)，其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)和實(shí)施的獨(dú)特管理制度更是引發(fā)了廣泛討論和關(guān)注。

作為中國(guó)領(lǐng)先的通信設(shè)備供應(yīng)商和智能手機(jī)生產(chǎn)商，華為憑借其不斷創(chuàng)新、迅速發(fā)展并躋身全球企業(yè)500強(qiáng)之列。然而，在這背后隱藏著一個(gè)鮮為人知卻又極具影響力的管理秘密——那就是由華為創(chuàng)始人建立起來(lái)被稱(chēng)作“以平衡控制權(quán)取代利益分配”的獨(dú)特管理體系。

首先, 在這個(gè)系統(tǒng)里, 華為采用內(nèi)部員工持股計(jì)劃(CSS) 的方式使每位雇員都有機(jī)會(huì)成為公司所有者。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票或定期參加獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等形式, 每位員工都可以分享到公司未來(lái)增長(zhǎng)帶來(lái)收益，并因此感到自豪并投入更多精力去推動(dòng)公司整體目標(biāo)完成. 這種集體共同擁有下延伸出了一種團(tuán)結(jié)合作、穩(wěn)定忠誠(chéng)性高效率運(yùn)行模式.

其次, 華裔還大量使用年輕化及扁平化經(jīng)營(yíng)理念: 平臺(tái)級(jí)別低調(diào)地進(jìn)行各項(xiàng)交流溝通; 鼓勵(lì)革命變革思維；違反傳統(tǒng)組織規(guī)則構(gòu)造靈活開(kāi)放環(huán)境給予權(quán)限負(fù)責(zé)任職務(wù)要求; 員工可直接向CEO匯報(bào)提議問(wèn)題... 他們相信只有真正做到資源公平均等配置才能最有效戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)致優(yōu)異結(jié)果.

第三點(diǎn)值得注意：該管治方法也促進(jìn)國(guó)際文化融合- 改善跨國(guó)間割據(jù)障礙遺漏誤解情況！比如美歐非洲局域子部門(mén)主管常過(guò)海外駐崗觀察能源護(hù)栽本土市場(chǎng)客戶需求 理顧端口服務(wù)品牌宣傳策略...

雖然存在一些評(píng)論認(rèn)為空前途走勢(shì)可能暫時(shí)無(wú)法預(yù)測(cè)完美但畢章除少數(shù)小故事報(bào)道表明改良方案已初見(jiàn)成果令我們充滿希望建章記錄將再書(shū)寫(xiě)輝耀篷紫歷程!